2017年5月20日，在長(zhǎng)江證券“周期輪回，守道鏗鏘”大宗策略會(huì)上，鐘鼎創(chuàng)投合伙人尹軍平先生針對(duì)物流行業(yè)發(fā)表了《中國(guó)物流迎來(lái)行業(yè)整合的黃金十年》的分享。
　　鐘鼎創(chuàng)投是物流供應(yīng)鏈領(lǐng)域頂級(jí)的投資機(jī)構(gòu)。在聯(lián)合創(chuàng)立鐘鼎創(chuàng)投之前，尹軍平先生曾擔(dān)任天一證券收購(gòu)兼并部總經(jīng)理，在并購(gòu)整合、上市公司資本運(yùn)作、不良資產(chǎn)處理領(lǐng)域經(jīng)驗(yàn)豐富。
　　尹軍平先生是鐘鼎創(chuàng)投物流板塊負(fù)責(zé)人，對(duì)國(guó)際國(guó)內(nèi)物流格局及趨勢(shì)有深刻理解，主導(dǎo)的投資項(xiàng)目包括：德邦物流、優(yōu)速快遞、福佑卡車(chē)、則一物流、美設(shè)物流、天元集團(tuán)、金鋒物流、匯通天下、泰德煤網(wǎng)、易才集團(tuán)、票易通、北科歐遠(yuǎn)、中聯(lián)利信等。
　　尹軍平認(rèn)為：中國(guó)物流的發(fā)展階段與美國(guó)90年代初這一節(jié)點(diǎn)十分相似，尤其是傳統(tǒng)物流領(lǐng)域。隨著順豐、德邦等物流巨頭的陸續(xù)上市，中國(guó)物流正在走美國(guó)90年代初類似的道路，即核心企業(yè)將通過(guò)并購(gòu)整合來(lái)擴(kuò)張網(wǎng)絡(luò)和實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)綜合化，平臺(tái)化企業(yè)將大量聚合小微物流企業(yè)及個(gè)體從業(yè)者。中國(guó)物流正迎來(lái)行業(yè)整合的黃金十年。
　　一、中國(guó)物流行業(yè)并購(gòu)大幕已開(kāi)啟
　　美國(guó)物流行業(yè)從90年代初開(kāi)始進(jìn)入并購(gòu)時(shí)代，并購(gòu)次數(shù)、金額逐年上升。從90年代初開(kāi)始一直到現(xiàn)在，美國(guó)每年都有上百起并購(gòu)案例發(fā)生，每年的并購(gòu)交易額都超過(guò)百億美元。
　　對(duì)比中國(guó)，隨著“三通一達(dá)”、順豐、德邦等的陸續(xù)上市，整合大幕已然開(kāi)啟。我們看到，行業(yè)內(nèi)并購(gòu)標(biāo)的也在快速增加，一方面第一代物流企業(yè)家已到退休年齡，而很多二代不太愿意接班；另一方面，80、90年代出生的企業(yè)家家族觀念沒(méi)那么強(qiáng)，很多企業(yè)家創(chuàng)業(yè)成功后并不介意通過(guò)并購(gòu)?fù)顺觥?br /> 　　二、國(guó)際物流巨頭的發(fā)展史就是并購(gòu)史
　　縱觀美國(guó)物流行業(yè)，UPS和FedEx等物流巨頭的的發(fā)展史就是一部并購(gòu)史。2000年至今，UPS和FedEx營(yíng)收增長(zhǎng)中超過(guò)一半來(lái)自于并購(gòu)。梳理其并購(gòu)過(guò)程，發(fā)現(xiàn)UPS和FedEx的并購(gòu)策略及路徑大致類似：
　　（1）Fedex和UPS的并購(gòu)路徑：從快遞到零擔(dān)、整車(chē)、供應(yīng)鏈，從國(guó)內(nèi)到國(guó)際；
　?。?）傾向于并購(gòu)細(xì)分龍頭；
　?。?）在每個(gè)細(xì)分領(lǐng)域往往只收購(gòu)一個(gè)公司，收購(gòu)之后通過(guò)運(yùn)營(yíng)優(yōu)化讓其實(shí)現(xiàn)自身增長(zhǎng)；
　?。?）并購(gòu)?fù)瓿珊髮?shí)現(xiàn)品牌融合。
　　以FedEx為例，1998年，航空快遞老大FedEx為進(jìn)入地面包裹領(lǐng)域以挑戰(zhàn)UPS，以23億美元收購(gòu)CaliberSystem，獲得其在北美陸運(yùn)快遞的網(wǎng)絡(luò)，后來(lái)發(fā)展成Fedex Ground。收購(gòu)后的融合非常成功，如今Fedex Ground銷(xiāo)售額超過(guò)140億美元，創(chuàng)造的利潤(rùn)占到整個(gè)Fedex的近半，行業(yè)地位僅次于UPS。
　　而地面包裹巨頭UPS于2001年以4.5億美元收購(gòu)FritzCompanis，獲取其空運(yùn)網(wǎng)絡(luò)，大舉進(jìn)入航空快遞領(lǐng)域。UPS和FedEx雖然業(yè)務(wù)起步不一樣，但通過(guò)并購(gòu)最終都實(shí)現(xiàn)了業(yè)務(wù)綜合化及全球化。
　　物流整合的驅(qū)動(dòng)力主要有四個(gè)方面：
　　（1）網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)：網(wǎng)絡(luò)越大，成本越低，而客戶體驗(yàn)越好。
　?。?）IT系統(tǒng)、場(chǎng)站、運(yùn)力等資產(chǎn)可以共享：業(yè)務(wù)綜合化可以提升資產(chǎn)的使用效率
　　（3）大客戶一站式服務(wù)需求
　?。?）市值管理（中國(guó)資本市場(chǎng)一、二級(jí)市場(chǎng)高差價(jià)5年內(nèi)還會(huì)存在，資本動(dòng)力足夠大）
　　三、中國(guó)物流企業(yè)的并購(gòu)策略、路徑、節(jié)奏有所不同
　　中美并購(gòu)還存在較大差異。統(tǒng)計(jì)美國(guó)本土的物流整合案例，發(fā)現(xiàn)其整合成功概率高于其他行業(yè)，也大大高于中國(guó)。2000年初以來(lái)，國(guó)際物流公司在中國(guó)曾掀起一股并購(gòu)熱潮，如TNT收購(gòu)華宇，DHL收購(gòu)全一快遞，YRC收購(gòu)佳宇等，但大部分以失敗告終，究其原因，主要因?yàn)閷?duì)中國(guó)水土不服：
　　（1）中國(guó)公司家族色彩濃，融合難
　?。?）缺乏職業(yè)經(jīng)理人隊(duì)伍
　?。?）規(guī)范化程度低，規(guī)范成本高，財(cái)務(wù)真實(shí)性差
　　因此從總體上來(lái)說(shuō)，在中國(guó)收購(gòu)運(yùn)作型物流公司的風(fēng)險(xiǎn)很大。
針對(duì)以上問(wèn)題，為提升并購(gòu)整合成功概率，尹軍平建議：
　?。?）在選擇潛在標(biāo)的時(shí)，重點(diǎn)考察財(cái)務(wù)真實(shí)性，職業(yè)化水平、規(guī)范化難度
　　（2）先參股磨合一段時(shí)間，再考慮收購(gòu)
　?。?）優(yōu)先考慮優(yōu)秀VC、PE投資過(guò)的項(xiàng)目
　　并購(gòu)整合策略及路徑選擇與競(jìng)爭(zhēng)格局密切相關(guān)。隨著“三通一達(dá)”、順豐、德邦、百世等物流巨頭陸續(xù)上市，中國(guó)物流也進(jìn)入“戰(zhàn)國(guó)時(shí)代”。順豐因高端商務(wù)件定位而處于有利位置；京東物流、菜鳥(niǎo)網(wǎng)絡(luò)因其生態(tài)的力量潛力巨大，向上沖擊順豐，向下壓迫“三通一達(dá)”。而“三通一達(dá)”是伴隨電商的風(fēng)口野蠻生長(zhǎng)而起，同質(zhì)化競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈，未來(lái)的挑戰(zhàn)很大。處于不同位置，企業(yè)的并購(gòu)策略、路徑、節(jié)奏會(huì)有所不同。但同處“戰(zhàn)國(guó)時(shí)代”，國(guó)內(nèi)物流巨頭們的戰(zhàn)略重心應(yīng)該圍繞性價(jià)比、擴(kuò)流量、業(yè)務(wù)綜合化、國(guó)際化四個(gè)方面展開(kāi)，而且優(yōu)先順序不能顛倒：
　?。?）性價(jià)比：聚焦快遞產(chǎn)品性價(jià)比，在組織、人才、IT、網(wǎng)點(diǎn)優(yōu)化、自動(dòng)化設(shè)備方面投資或并購(gòu)。
　?。?）擴(kuò)流量：給快遞產(chǎn)品導(dǎo)流，聚焦擴(kuò)大快遞規(guī)模，如在跨境、城配、倉(cāng)配領(lǐng)域進(jìn)行布局。
　?。?）業(yè)務(wù)綜合化：快遞業(yè)務(wù)取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)后，再發(fā)力物流綜合化，根據(jù)國(guó)際經(jīng)驗(yàn)，提供標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品的快遞公司內(nèi)部孵化快運(yùn)、整車(chē)、倉(cāng)儲(chǔ)、供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)很困難，建議主要通過(guò)并購(gòu)來(lái)實(shí)現(xiàn)。物流綜合化實(shí)質(zhì)性推進(jìn)預(yù)計(jì)會(huì)在三年以后。
　?。?）國(guó)際化：國(guó)際化大潮預(yù)計(jì)要五年之后
　　四、并購(gòu)整合能力是物流企業(yè)未來(lái)的核心競(jìng)爭(zhēng)力
　　2011年開(kāi)始，XPO公司陸續(xù)收購(gòu)了15家物流上市公司，涵蓋多式聯(lián)運(yùn)、國(guó)際貨代、零擔(dān)、整車(chē)、3PL等細(xì)分，公司市值6年間增加了近10倍。這是物流上市公司進(jìn)行行業(yè)整合的典范，值得中國(guó)物流上市公司借鑒。
　　XPO公司并購(gòu)過(guò)程如下：
　　階段1：圍繞客戶健全物流業(yè)務(wù)線
　　階段2：延伸出供應(yīng)鏈服務(wù)，做深客戶
　　階段3：優(yōu)化業(yè)務(wù)線，海外擴(kuò)張
　　XPO公司并購(gòu)整合的邏輯：
　　·為核心客戶提供一站式服務(wù)，客戶與產(chǎn)品的疊加效應(yīng)
　　·實(shí)現(xiàn)倉(cāng)儲(chǔ)、運(yùn)力等資產(chǎn)共享，提升資產(chǎn)效率
　　·網(wǎng)絡(luò)價(jià)值
　　XPO公司的并購(gòu)技巧、整合手段值得學(xué)習(xí)：
　　（1）利用杠桿和交易結(jié)構(gòu)來(lái)減少并購(gòu)中的現(xiàn)金支出；
　　（2）與專業(yè)投資機(jī)構(gòu)合作，尋找合適并購(gòu)標(biāo)的；
　　（3）大力投資IT系統(tǒng)，保障業(yè)務(wù)線的管控和協(xié)同；
　?。?）總部統(tǒng)一調(diào)控的銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)，保障業(yè)務(wù)和客戶融合。